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题目内容
（请给出正确答案）
A.在讨论开始前就制定了基本规则
B.要求利益相关者在会议期间不要发表意见
C.邀请一位高级别的赞助人参加会议，以减少分歧的程度
D.强化了上级管理层拥有决策权
答案
A、在讨论开始前就制定了基本规则
更多“一家公司有一个正在进行的转型项目。在一次规划会议上，几个利益相关者不断发生分歧，并经常使用个人论据来支持他们的立场。团队成员对这种情况越来越感到沮丧。项目经理应该怎么做才能避免这种情况（）”相关的问题
第1题
A.彼此彬彬有礼，但缺乏相互信任
B.相互考验
C.尊重他人
D.公开、信任、具有灵活性
第2题
A.运用决策技术来推进故事。
B.让团队能够自我组织并自行作出决定。
C.实施冲突解决方案以满足团队的需求。
D.更新问题日志并查看经验教训登记册以备选择。
第4题
公司配置新设备后，预计每年营业收入扣除营业税金及附加后的差额为5100万元，预计每年的相关费用如下：外购原材料、燃料和动力费为1800万元，工资及福利费为1600万元，其他费用为200万元，财务费用为零。市场上该设备的购买价(即非含税价格，按现行增值税法规定，增值税进项税额不计入固定资产原值，可以全部抵扣)为4000万元，折旧年限为5年，预计净残值为零。新设备当年投产时需要追加流动资金投资2000万元，期末收回。
要求:(1)运营期1～5年每年息税前利润
(2)运用净现值法进行项目投资决策并说明理由。
第5题
A.重新开放需求，扩展项目以包含新的变更管理程序，并制定一名团队成员全权负责变更管理
B.确定哪些变更控制适用于该项目，只实施那些相关且有价值的变更控制，并在必要时将变更升级上报给管理层
C.忽略新的变更管理过程，并通知新的管理层，项目需求已经完成并且无法进行变更
D.实施新的变更控制并形成变更控制委员会(CCB)，以跟踪和监控变更.并及时解决问题和升级上报问题
第6题
(1)该项目如果可行，拟在2016年12月31日开始投资建设生产线，预计建设期1年，即项目将在2017年12月31日建设完成，2018年1月1日投资使用，该生产线预计购置成本4000万元，项目预期持续3年，按税法规定，该生产线折旧年限4年，残值率5%。按直线法计提折旧，预计2020年12月31日项目结束时该生产线变现价值1800万元。
(2)公司有一闲置厂房拟对外出租，每年租金60万元，在出租年度的上年年末收取。该厂房可用于安装该生产线，安装期间及投资后，该厂房均无法对外出租。
(3)该项目预计2018年生产并销售12000万罐，产销量以后每年按5%增长，预计易拉罐单位售价0.5元，单位变动制造成本0.3元，每年付现销售和管理费用占销售收入的10%，2018年、2019年、2020年每年固定付现成本分别为200万元、250万元、300万元。
(4)该项目预计营运资本占销售收入的20%，垫支的营运资本在运营年度的上年年末投入，在项目结束时全部收回。
(5)为筹资所需资金，该项目拟通过发行债券和留存收益进行筹资，发行期限5年、面值1000元，票面利率6%的债券，每年末付息一次，发行价格960元。发行费用率为发行价格的2%，公司普通股β系数1.5，无风险报酬率3.4%，市场组合必要报酬率7.4%。当前公司资本结构(负债/权益)为2/3，目标资本结构(负债/权益)为1/1。
(6)公司所得税税率25%。假设该项目的初始现金流量发生在2016年末，营业现金流量均发生在投产后各年末。
要求：
(1)计算债务税后资本成本、股权资本成本和项目加权平均资本成本。
(2)计算项目2016年及以后各年年末现金净流量及项目净现值，并判断该项目是否可行(计算过程和结果填入下方表格)。
(3)假设其他条件不变，利用最大最小法计算生产线可接受的最高购置价格
第7题
A.更频繁地召开项目会议，以更及时地通报项目状态
B.对比项目范围的完成情况与商业论证
C.审査相关方参与计划，重新规划干系人的参与计划
D.审查项目管理计划，确保不延迟项目可交付成果的交付
第8题
A.评估利益相关者的影响并适当参与
B.将利益相关者的上报给项目发起人
C.为该利益相关者制定具体的沟通战略
D.运用人际交往技巧，争取利益相关者的参与
第9题
A.技术变革
B.人员变革
C.产品和服务变革
D.结构和体系变革
第10题
结合给定资料4-5，谈谈你对企业发展速度的认识。
4. H集团张总在一次中层干部会议上问到：什么让石头漂在水面上？答：速度，速度能使沉甸甸的石头漂起来。H集团对“速度”的执著简直达到了无以复加的程度。贴满集团工厂、办公室各个角落的是集团的行动理念“迅速反应，马上行动”。H集团是“速度”最忠实的践行者和最大的受益者。“速度能使沉甸甸的石头漂起来”的潜台词是速度可以创造奇迹，速度可以以弱胜强。H集团诞生的时候只是一家破败的工厂，家底几乎是一穷二白，而实力强大的、国际级的竞争对手早已群雄环伺。H集团在短短20年的时间里，在强势洋品牌的夹缝中发展壮大，成为了行业的标杆企业。一个服务商对H集团的速度感触颇深，有次下午，他刚在H集团总部确定营销方案，第二天飞回北京，吃惊地看到北京的卖场里这套方案的活动物料就已经全部布置完毕。
5. 商场如战场，一旦错失稍纵即逝的发展机遇，就可能导致企业陷入困境。很多大公司从辉煌到暗淡的退变都让人唏嘘。在某知名电脑厂商M公司，要想将一张桌子从一楼搬到三楼需要3个月的时间。在那里，为何搬、谁来搬、怎么搬都必须层层汇报和批示。企业做大后，有时候就会出现“大公司病”，反应迟钝，行动缓慢。个人电脑的概念是由M公司首创，但当其他电脑公司的同类产品迅速崛起并占领市场后，M公司的个人电脑却几乎被人们淡忘。作为一家有着百年历史的企业，M公司曾是整个科技行业的风向标。许多电脑行业今天盛行的理念都来自于这家企业，但是它没有及时把这些理念付诸实践，后来这些理念被竞争对手借鉴并发扬光大。许多大公司并不是没有机遇和环境，但它们常常迷恋过去的辉煌，满足于既有经验，因而错失转型良机。当年某品牌手机曾盛极一时，然而它死守自己的模式，不屑于手机智能化的时代潮流，导致陡然衰落，被其他企业收购。有些失去辉煌的公司很不甘心：我们并没做错什么，但不知为什么，我们输了。
第11题
A.分析公司的文化，以确定是否可以进行这样的变革
B.请公司管理层与提反对意见的部门讨论变革的必要性
C.制定一个完善的沟通管理计划，满足干系人沟通需求
D.积极引导对变革有利益诉求和/或会受变革影响的人参与变革
