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题目内容（请给出正确答案）

[多选题]

一个项目已经持续了8个月，客户告知项目经理他们正在考虑关闭项目，目前团队正在努力开发项目中的一个关键子系统。项目经理紧急安排了一次与客户的会议，希望了解项目为什么存在中止的风险。项目经理应该使用什么工具和技术来影响客户不要关闭项目（）。

A.多标准决策

B.名义小组

C.成本效益分析

D.备选方案分析

E.独裁型决策

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发布时间：2023-07-15

更多“一个项目已经持续了8个月，客户告知项目经理他们正在考虑关闭项目，目前团队正在努力开发项目中的一个关键子系统。项目经理紧急安排了一次与客户的会议，希望了解项目为什么存在中止的风险。项目经理应该使用什么工…”相关的问题

第1题

巨人公司正在开发一套CRM管理软件，该项目已经持续了将近两年，最初是因为一家电器零售行业客户

的需求驱动的，后来又争取到国家创新基金的支持，公司就决定以电器零售业为原型投入研发力量做CRM产品。由于目标定得过高和对时间的错误估计，使得原计划9个月发布的产品，用了一年多的时间才将第一版交给客户试用。试用期间产品不稳定，客户埋怨很大，产品被退回。研发经理每次给总经理汇报时都说解决了某一问题就可以了，结果这个问题解决了，却发现新的问题又出现了，产品还是不稳定。公司市场部门很早就为该软件做了大量的市场宣传，当时的CRM概念在国内刚刚兴起，赶时髦的企业不少，销售部在产品还不能演示的情况下就卖了好几套(据总经理讲他们也是迫不得已才卖的，不然公司没有资金再支撑研发了)。于是，几个客户同时找上门来，研发部全体成员穿梭于几个项目之间来回救火，根本顾不上产品的继续升级，公司陷入骑虎难下的尴尬局面。当总经理想到要停止该项目的时候，财务部出了一份报告，该项目已经先后投进去500万元，还有3，4个无法验收的合同。公司的总经理很头疼，后悔没有在项目实施前对项目的成本以及它所能够提供的好处进行好好比较。

(1)、问题出现后，公司的总经理后悔没有对项目的成本进行测试，成本测试属于项目PCT测试中的()测试。

A、P

B、C

C、T

D、PT

(2)、严格的说，在项目实施后除了对成本进行测试外，还需对()进行测试。

A、绩效和时间

B、时间和人员

C、人员和绩效

D、资源和绩效

(3)、原计划9个月发布的产品，结果一年多才将第一版交给客户试用。这个项目拖延的原因是()。

A、主要团队成员的离开

B、顾客改变了初衷

C、项目经理对项目需要时间的估计是错误的

D、供应商没有按时交货

(4)、从案例中项目屡次通不过要求，可见一个好的项目经理需要具备一定的项目管理技能，其中包括()。

A、时间管理能力

B、解决问题能力

C、计划、组织和管理资源的能力

D、其他选项都对

(5)、从目前来看，该公司的项目通不过PCT测试的原因是()。

A、项目的目标太大

B、资金没到位

C、供应商的问题

D、组织政策的妨碍

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第2题

项目经理加入一个向客户提供定制企业资源规划（ERP）系统的团队。开发团队在与项目所有者和团队成员审查该问题后，发现了潜在的设计问题，所有人都同意修改设计，以避免部署时出现系统缺陷。设计已经获得批准。项目经理的下一步行动是什么（）。

A.进行概念验证，确保修改后的设计没有问题

B.修改设计规范并将其传递给开发团队进行重新编程

C.提出更改请求并获得项目所有者的格式批准

D.将问题告知客户并遵循变更请求流程

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第3题

一个项目团队正在执行一个大型项目，并且已经确定了几个合同要求。在规划阶段，项目团队同意在项目完成日期前3个月签订合同。在项目执行期间，确定立即需要该合同。项目经理应该怎么做()。

A.寻求管理层对执行合同的批准计划。

B.要求团队发起变更请求以执行合同。

C.支持团队的要求并允许提前执行合同。

D.要求项目团队找出早期合同执行的原因。

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第4题

你负责的项目进入了收尾阶段，项目历时13个月，参与项目的合作方超出了6家，项目中包含了多个专业。客户对项目结果并不满意，因为按照合同要求，应该在8个月交付。虽然你邀请了客户参与了各个阶段，管理了客户的期望。此时，项目管理办公求你对项目执行回归分析，这样做的理由很可能是()

A.形成参数模型，为未来项目的估算做参考

B.对客户满意度得分进行预测，提前采取行动

C.与客户一起回顾项目过程，总结经验教训

D.分析项目结果与变量的关系，提高未来项目的绩效

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第5题

老张投资了一个项目，第一年可以获得收益10万元，以后每年的收益以5%的速度递增，共持续10年，如果年投资回报率是8%，那么这笔投资的现值是（）万元。（答案取最接近值）

A.72

B.75

C.82

D.85

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第6题

一个关键的进口供应已经遭受了6个月的延迟。这个延迟影响了按时完成项目所需的一个功能。项目经理从项目组得知，另一个团队正在开发一个可以作为解决方案的产品，但它仍然是一个原型。项目经理应该做什么来加速这个解决方案？

A.联系另一个项目组，要求他们组织一次原型演示

B.与该团队一起执行迭代计划，以使用该原型

C.检查燃烧图，看看在整合解决方案方面取得了哪些进展

D.与客户一起对积压的工作进行优先排序，以删除该功能

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第7题

最近你完成了一个处理发电站有害废物的环保项目。项目已经通过了验收，客户和公司也进行了交接。项目已经正式结束 6个多星期了。现在你从事的新项目正好还是在同一个发电站进行。实施新项目的时候，你发现前一个已交付使用的项目中可能存在着缺陷。你重新查看了原来那个项目的图纸，发现它确实是不完善的。但没有人在意你的这些担心。而你认为在 5年之内也不会出现什么明显的问题。在这种情况下，你应该：

A.什么也不要做，因为这个项目已经结束了，而且项目也顺利通过了客户的验收

B.同时以口头和书面两种形式向你公司的管理人士报告这种情况，并找人来检查你发现的这些问题是否属实

C.直接同客户取得联系，告诉他们有哪些问题存在，这样可以个修改原来的合同，以纠正这些问题

D.在未来的项目中继续完善项目质量保证和项目审查系统

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第8题

JERRY目前手上有一某国际企业的运动会开发项目，由于前项目经理请假的原因，现在由JERRY接手负责这个项目。项目交接时，前项目经理表示目前项目所有环节都已经完成，并且项目实施人员已经和客户把所有的环节都已谈好，就差培训工作人员了。可真正开始培训的时候。客户的老总又来检查我们的所有环节，并且还提出一些原方案上没有的需求，这样就导致需更改的东西非常多。这个项目本身是一个小项目，目前公司这边催进度，客户那边又不断提出各种小问题，感觉真是一团糟，如果你是JERRY，你会应该怎么办。

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第9题

你受雇于一个承包商，他希望你的一位客户管理一个建筑项目。这个项目团队已经工作了2个月，完成了35%的工作。有两个团队成员来找你，他们对如何处理一个设备正在进行的维修存在冲突。你知道他们完全可以先不考虑这个问题，而且你担心在下个星期的干系人会议之前如果你的项目进度进度滞后，这会在将来导致其他问题。你告诉这两个团队成员，这个问题并没有他们想象中那么糟糕，如果他们考虑几天冷静一下，你会帮他们给出一个解决方案。这个解决冲突的方法称为（）

A.退出

B.妥协

C.平滑

D.强制

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第10题

一个产品开发项目已经持续了三个月，目前为止还无法预测项目的结束日期，因为随着项目的进展，大家又有了很多新的认知，并且项目的范围在不断地发生着改变。目前项目已经交付了一些成果，但是当有新的相关方加入时，他们仍然抱怨项目的结果没有充分实现业务目标。项目经理应该如何做来预防未来发生这种情况（）。

A.创建详细的WBS和进度计划，并获得所有相关方的批准

B.每天召开一次会议，评估团队的表现和遇到的困难

C.创建以及具有优先级排序的未完项清单，并且与相关干系人定义迭代评审会议

D.每个项目阶段开始都安排一次启动会议，并与分享项目管理计划

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