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题目内容
（请给出正确答案）
A.①②③
B.①②④
C.①③④
D.②③④
答案
B、①②④
更多“中国海尔集团在全球拥有数十个制造基地、多个研发中心和海外贸易公司，至2013年海尔已在全球17个国家拥有7万多名员工，全球营业额达1803亿元，用户遍布世界100多个国家和地区。海尔集团的发展体现了经…”相关的问题
第1题
A.世界多极化趋势
B.电气时代的到来
C.经济全球化趋势
D.区域经济集团化
第2题
听力原文： 海尔集团是世界第四大白色家电制造商，是中国最具价值的品牌。它旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
杨绵绵一直隐藏在张瑞敏的身后，在海尔越发冲劲十足的今天，她才逐渐显露在公众面前。作为海尔集团总裁，已过花甲之年的杨绵绵依然“敏而好学”，在照顾好小家的同时，更把毕生精力奉献给了海尔这个大家庭。20年前，杨绵绵从上海勇闯山东，和张瑞敏一起撑起了那个快要倒闭的小厂。时至今日，杨绵绵对于海尔的那份情浓得难以化开，一如她对自己的小家那样，温情脉脉。
实际上，在员工的眼里，杨绵绵是一个豪爽、豁达，讲话和工作都挥洒自如，更像一个男子汉的狠劲十足的老太太。不过，杨绵绵的好学与闯劲才是成就海尔的秘密所在。作为将帅，知识的更新必不可少，而她在这方面孜孜不倦，充满好奇之心，以至于员工们都怀疑她到底是不是上世纪40年代生人——58岁学会开车，花甲之年学电脑网络，甚至拿起了英语课本。
勤学之下，杨绵绵在企业管理方面积聚了一套独特的理论：一个成功的领导者应该具备“三商”，即智商——能准确地理解事情；情商——心理素质要好，要有一种积极向上的心态；韧商——要有一种百折不挠的精神，摔倒了再爬起来。她认为，“领导者光有情商和智商还不行，关键是还要有韧商，即韧性，这条最难达到”。据悉，张瑞敏“市场链模式”的实施者就是杨绵绵。“你对她有2分的期望值，她会给你10分!”这是张瑞敏对她的评价。
即便工作再忙，杨绵绵也会回归到家庭主妇的角色。每当这时，她总会下厨为家人烧上几个拿手的上海家乡菜。她的事业已成了全家人的事业，海尔的发展已经成为每个家庭成员关心的事情，成为全家人关注的主要话题。在和睦的小家与奋进的海尔“大家”之间，杨绵绵同时经营着，把事业与家庭的关系处理得很好。已到退休之龄的她仍如高速运转的发条般前行着，“发展是一种瘾，我欲罢不能”。她现在面临的挑战是，如何在激烈的竞争中继续领导海尔向前走，以及如何培养未来的接班人。
45．根据本文可推测，杨绵绵多大年纪？
46.根据本文可知，杨绵绵是哪里人？
47.杨绵绵成就海尔的秘密在于什么？
48.在杨绵绵的“三商”中，她认为最重要的是什么？
49.根据本文，海尔集团是哪里的企业？
50.杨绵绵目前所面临的挑战是什么？
(45)
A．40多岁
B．50多岁
C．60多岁
D．70多岁
第3题
海尔集团财务管理案例
海尔集团创立于1984年，23年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区，是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员32,总数超过50000人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元的跨国企业集团。2003年，海尔全球营业额实现806亿元，蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月3日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团第四次荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。目前，海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速扩大。
海尔采用了SAP公司提供的ERP系统，该信息系统共包括MM(物料管理)、PP(制造与计划)、SD(销售与订单管理)和FIJCO(财务管理与成本管理)四个模块。海尔实施ERP后，顾客订单不但1天内完成“客户-商流-工厂计划-仓库-采购-供应商”的过程，而且准确率极高。对于每笔收货，扫描系统能够自动检验采购订单，防止暗箱收货，而财务在收货的同时自动生成入库凭证，使财务人员从繁重的记账工作中解放出来，进行真正的财务管理与财务监督，效率与准确性比以前有了很大提高。ERP财务控制系统使海尔的采购成本大大降低，库存资金周转时间从30天降低到12天，呆滞物资率降低了73.8%，库存面积减少了50%，节约资金7亿元，同比减少67%。
23年来，海尔一直把企业文化建设看成是与企业高科技发展并存的软件工程和系统工程。海尔文化包括企业理念和管理两个部分。这两部分有机结合，渗透到集团各个分支机构和实业经营部门的经营管理中，贯穿于海尔的管理、质量、检测、销售、服务、资产重组、体制转换、跨国经营、科研、教育等领域之中。具体体现在企业经营策略和各种规范、规章制度的实践中，如发展战略、经营目标体系、组织结构、人力资源的开发和利用、激励和竞争的奖惩制度、职业纪律与规范、环境建设、员工行为仪表等等。海尔在不断地创新、运作、反馈、提高、再创新、再运作、再反馈、再提高中逐步增强自己的实力。于是海尔就有了这样的文化：把人当作主体和目的，一切以人为中心，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，使每个主体富有热情和审美特征，积极地、富有责任感地从事创造性实践，把客观的严格的管理体制和人内在的心理需求和谐、完美地结合起来。
海尔在分析了企业兼并的国际运行机制后决定选择吃“休克鱼”，并对吃来的“休克鱼”实施文化兼并。何谓休克鱼？海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。也就是指一些硬件较好而管理不行的企业，由于经营不善落到市场的后面，但是一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法把握住市场，很快就能重新振作起来。从20世纪90年代初开始的近10年间，海尔先后兼并了18家企业，其中有14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，但最终扭亏为盈，盘活的资产增至14.2亿元。1995年海尔兼并青岛红星电器厂事件就很好地展示了海尔文化的魅力。当时青岛红星电器股份有限公司总资产4亿多元，而负债高达5亿元，兼并后海尔没有注入一分钱，没有增加一台机器，只是派了三位管理人员将海尔文化、海尔的管理体系带到被兼并企业，使被兼并企业的员工从思想上、观念上实现脱胎换骨的转变。三个月后该公司停止了亏损，五个月后摆脱财务困境且盈利151万元。
在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的并不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上购买期权而不是股票。通过文化兼并“休克鱼”，海尔成功地实现了低成本扩张的目标，使其自身由单纯的电冰箱厂家发展成为中国第一家家电特大型企业集团，并为以后的发展奠定了坚实的基础。
要求：从财务管理的角度分析海尔的成功经验。
第5题
A.10,14,28
B.11,13,22
C.10,15,28
第7题
A.22,26,80,160
B.26,22,80,160
C.26,22,160,80
D.22,26,260,80
第8题
A.已在全球90多个国家注册
B.集全球优势资源
C.米兰设计中心、硅谷研发中心等28个全球研发中心
D.融合最新科技和设计
第10题
A.创新是引领发展的第一动力
B.加快科技创新必须依赖投入
C.应该把发展科技作为中心工作
D.我国科技创新实力领先世界
